Introduktion

Rolle af Human Resource Manager udvikler sig med ændringer i konkurrencepræget markedsmiljø og erkendelsen af, at Human Resource Management skal spille en mere strategisk rolle for succesen i en organisation. Organisationer, der ikke sætter deres vægt på at tiltrække og fastholde talenter kan befinder sig i alvorlige konsekvenser, som deres konkurrenter kan outplaying dem i den strategiske beskæftigelse af deres menneskelige ressourcer.

Med øget konkurrence, skal lokalt eller globalt, organisationer blive mere fleksible, modstandsdygtige, adræt og kunde-fokuseret til at lykkes. Og inden for denne ændring i miljøet, HR-professionel skal udvikle sig til at blive en strategisk partner, en medarbejder sponsor eller advokat, og en ændring af mentor i organisationen. For at lykkes, skal den højtstående repræsentant en virksomhed drevet funktion med en grundig forståelse af organisationens store billede og være i stand til at påvirke centrale beslutninger og politikker. Generelt er fokus på dagens HR Manager på strategiske personale fastholdelse og talenter udvikling. HR-medarbejdere vil være trænere, rådgivere, mentorer og succession planlæggere til at hjælpe med at motivere organisationens medlemmer og deres loyalitet. HR-chef vil også fremme og kæmpe for værdier, etik, tro og spiritualitet inden for deres organisationer, især i forvaltningen af arbejdspladsen mangfoldighed.

Dette papir vil sætte fokus på hvordan en personalechef kan møde udfordringerne, som arbejdspladsen mangfoldighed, hvordan man kan motivere medarbejdere gennem deling af gevinst og executive informationssystem gennem ordentlig planlægning, organisering, fører og kontrollere deres menneskelige ressourcer.

Arbejdspladsen mangfoldighed

Ifølge Thomas (1992), dimensioner af arbejdspladsen mangfoldighed omfatter, men er ikke begrænset til: alder, etnicitet, herkomst, køn, fysiske evner/kvaliteter, race, seksuel orientering, uddannelsesbaggrund, geografisk placering, indkomst, civilstand, militær erfaring, religiøse overbevisninger, forældrenes status og erhvervserfaring.

Udfordringerne, som arbejdspladsen mangfoldighed

For alle organisationer fremtidige succes er afhængig af evnen til at håndtere en forskelligartet organ af talent, der kan bringe innovative ideer, perspektiver og udsigt til deres arbejde. Udfordring og problemer på arbejdspladsen mangfoldighed kan forvandlet til en strategisk organisatorisk aktiv, hvis en organisation er i stand til at udnytte denne smeltedigel af forskellige talenter. Med en blanding af talenter af forskellige kulturelle baggrunde, køn, alder og livsstil, kan en organisation reagere på forretningsmuligheder mere hurtigt og kreativt, især på den globale arena (Cox, 1993), som skal være et af de vigtige organisatoriske mål skal nås. Endnu vigtigere, hvis de organisatoriske miljø ikke understøtter mangfoldighed bredt, en risiko for at miste talent til konkurrenter.

Dette gælder især for multinationale selskaber (multinationale selskaber) der har operationer på globalt plan og ansætte folk fra forskellige lande, etiske og kulturelle baggrunde. Således, en HR manager skal være opmærksomme og kan ansætte en ‘Tænke globalt, Act lokale’ tilgang i de fleste tilfælde. Udfordring af arbejdspladsen mangfoldighed er også udbredt blandt Singapores små og mellemstore virksomheder (SMV’er). Med en befolkning på kun fire millioner mennesker og nationens stræbe højteknologiske og videnbaserede økonomi; udenlandske talenter lokkes til at dele deres ekspertise på disse områder. Således nødt mange lokale HR-ledere til at gennemgå kulturelle-baserede Human Resource Management uddannelsen til yderligere deres evner til at motivere en gruppe af professionelle, der er højt kvalificerede, men kulturelt mangfoldigt. HR-professionel skal desuden forsikre de lokale fagfolk at disse udenlandske talenter ikke er en trussel mod deres karriereudvikling (Toh, 1993). Effektiviteten af arbejdspladsen mangfoldighedsledelse er på mange måder, afhængig af den dygtige balancegang af HR manager.

En af hovedårsagerne til ineffektive arbejdspladsen mangfoldighedsledelse er disposition til at sorteringshylde medarbejdere, placere dem i en anden silo, baseret på deres mangfoldighed profil (Thomas, 1992). I den virkelige verden, mangfoldighed kan ikke kategoriseres nemt og de organisationer, der reagerer på menneskelige kompleksitet ved at udnytte talenterne af en bred arbejdsstyrke vil være den mest effektive i at dyrke deres virksomheder og deres kunde base.

Forvaltningen af arbejdspladsen mangfoldighed

For effektivt at håndtere arbejdspladsen mangfoldighed, tyder Cox (1993) på, at en HR Manager skal ændres fra et etnocentrisk (“vores måde er den bedste måde”) til en kulturelt relative perspektiv (“Lad os tage bedst fra en række forskellige måder”). Dette skift i filosofi er at være rodfæstet i de ledelsesmæssige rammer af HR-chef i sin planlægning, organisering, førende og styring af organisatoriske ressourcer.

Som foreslået af Thomas (1992) og Cox (1993), er der flere bedste praksis, at en personalechef kan vedtage for at sikre effektiv forvaltning af arbejdspladsen mangfoldighed for at opnå organisatoriske mål. De er:

Planlægger et mentor Program-

En af de bedste måder at håndtere arbejdspladsen mangfoldighed spørgsmål er gennem indleder en mangfoldighed Mentoring Program. Dette kunne medføre involverer forskellige afdelinger ledere i en mentorprogram at coache og give feedback til medarbejdere, der er forskellige fra dem. For at programmet skal køre med succes, er det klogt at give praktisk uddannelse for disse ledere eller søge hjælp fra konsulenter og eksperter på dette område. Normalt, vil et sådant program tilskynde organisationsmedlemmer til luft deres udtalelser og lære at løse konflikter på grund af deres mangfoldighed. Endnu vigtigere, søger formålet med en mangfoldighed Mentoring Program at tilskynde medlemmerne til at bevæge sig ud over deres egne kulturelle referenceramme til at genkende og drage fuld fordel af produktivitet potentiale iboende i en forskelligartet befolkning.

Organisere talenter strategisk-

Mange virksomheder er nu klar over fordelene ved en mangfoldig arbejdsplads. Som flere og flere virksomheder vil globale i deres marked udvidelser enten fysisk eller næsten (for eksempel, E-handel-relaterede virksomheder), er der en nødvendighed for at ansætte forskellige talenter til at forstå de forskellige nicher på markedet. For eksempel, når Kina åbning af sine markeder og eksportere deres produkter globalt i slutningen af 1980 ‘ erne, søgte de kinesiske selskaber (som Kinas elektroniske giganter som Haier) markedsføringsekspertise af singaporeanere. Dette er fordi Singapores marketing talenter var i stand til at forstå de lokale Kina markeder relativt godt (næsten 75% af Singaporeans er af kinesisk afstamning) og så godt som at være afstemt efter markeder i Vesten på grund af Singapores åbne økonomiske politikker og Engelsksprogede evner. (Toh, Rasmussen, 1993)

Med denne tendens i stedet, skal en personalechef kunne organisere puljen af forskelligartede talenter strategisk for organisationen. Han/hun skal overveje, hvordan en forskelligartet arbejdsstyrke kan aktivere selskabet til at nå nye markeder og andre organisatoriske mål for at udnytte det fulde potentiale af arbejdspladsen mangfoldighed.

En organisation, der ser eksistensen af en forskelligartet arbejdsstyrke som et organisatorisk aktiv snarere end et passiv ville indirekte hjælpe organisationen positivt tage i sin skridtlængde nogle af de mindre positive aspekter af arbejdsstyrken mangfoldighed.

Førende snak-

En HR Manager skal går ind for en forskelligartet arbejdsstyrke ved at mangfoldighed tydeligt på alle organisatoriske niveauer. Ellers vil nogle medarbejdere hurtigt konkludere, at der ikke er nogen fremtid for dem i virksomheden. Som HR Manager, det er relevant at vise respekt for mangfoldighed spørgsmål og fremme klart og positivt svar til dem. Han/hun skal også vise et højt niveau af engagement og være i stand til at løse problemer med arbejdspladsen mangfoldighed i en etisk og ansvarlig måde.

Kontrol og foranstaltning resultater-

En HR Manager skal gennemføre regelmæssige organisatoriske vurderinger på spørgsmål som betale, fordele, arbejdsmiljø, forvaltning og salgsfremmende muligheder for at vurdere fremskridt, der på lang sigt. Der er også behov for at udvikle passende måleværktøjerne til at måle virkningen af mangfoldighed initiativer på organisationen gennem hele organisationen feedback undersøgelser og andre metoder. Uden ordentlig kontrol og evaluering, kan nogle af initiativerne mangfoldighed bare fizzle ud, uden at løse virkelige problemer, der kan overflade arbejdspladsen variation.

Motiverende metoder

Arbejdspladsen motivation kan defineres som den indflydelse, som får os til at gøre ting for at opnå organisatoriske mål: Dette er et resultat af vores individuelle behov bliver opfyldt (eller mødte) så at vi er motiverede for at fuldføre organisatoriske opgaver effektivt. Da disse behov varierer fra person til person, skal en organisation kunne udnytte forskellige motiverende værktøjer for at fremme deres ansatte til at gøre den nødvendige indsats og øge produktiviteten for virksomheden.

Hvorfor har vi brug for motiverede medarbejdere? Svaret er overlevelse (Smith, 1994). I vores skiftende arbejdsplads og konkurrencedygtige er marked miljøer, motiverede medarbejdere og deres bidrag den nødvendige valuta for virksomhedens overlevelse og succes. Motiverende faktorer i en organisatorisk sammenhæng omfatter arbejdsmiljø, job egenskaber, passende organisatoriske belønningssystem og så videre.

Udviklingen af en passende organisatoriske belønningssystem er formentlig en af de stærkeste motiverende faktorer. Dette kan påvirke begge job tilfredshed og medarbejder motivation. Belønningssystem gør medarbejderen mere komfortable og tilfreds som følge af belønninger modtaget har indflydelse på arbejdsglæde. Belønningssystem påvirker motivationen primært gennem den opfattede værdi af belønninger og deres beredskabsplaner på ydeevne (Hickins, 1998).

For at være effektiv, bør en organisatorisk belønningssystem baseres på sund forståelse for motivation af folk på arbejdspladsen. I dette papir, vil jeg røre på en af de mere populære metoder til belønningssystemer, gain-deling.

Gevinst-deling:

Gevinst-deling programmer generelt henvise til incitamentsprogrammer, der involverer medarbejdere i en fælles indsats for at forbedre organisationens præstationer, og er baseret på konceptet, at de resulterende incremental økonomiske gevinster er delt blandt medarbejderne og virksomheden.

I de fleste tilfælde deltager arbejdstagere frivilligt i forvaltningen til at påtage sig ansvaret for store reformer. Denne type af løn er baseret på faktorer direkte under en arbejders kontrol (dvs. produktivitet eller omkostninger). Gevinster er målt og distributioner er lavet ofte gennem en forudbestemt formel. Fordi denne løn gennemføres kun, når gevinster er opnået, påvirker gain-deler planer negativt ikke virksomhedens omkostninger (Paulsen, 1991).

Administrere deling af gevinst

For at en gevinst-deling program, der opfylder minimumskravene for succes er på plads, har Paulsen (1991) og Boyett (1988) foreslået et par pointers i en effektiv forvaltning af en gevinst-deling program. De er som følger:

En HR manager skal sikre, at de mennesker, der vil deltager i planen påvirker ydeevnen målt ved deling af gevinst formel i væsentlig grad af ændringer i deres daglige adfærd. Hovedidéen i gevinst deling er at motivere medlemmerne til at øge produktiviteten gennem deres adfærdsmæssige ændringer og arbejde holdninger. Hvis stigningen i resultatmåling skyldtes eksterne faktorer, ville så det have besejret formålet med at have en gevinst-deling program.

En effektiv leder skal sørge for, de gain-sharing mål er udfordrende men legitime og opnåelige. Derudover bør mål være specifikke og udfordrende men rimelige og berettigede givet den historiske præstation, forretningsstrategien og i konkurrenceforholdene. Hvis deling af gevinst deltagerne opfatter mål som en umulighed og er ikke motiverede, vil hele programmet være en katastrofe.

En leder skal give nyttig feedback som en vejledning til deling af gevinst deltagerne om, hvordan de skal ændre deres adfærd (r) til at realisere gevinst-deling udbetalinger feedback bør være hyppige, objektiv og klart baseret på medlemmernes ydelse i forhold til den gevinst-sharing mål.

En leder skal have en effektiv mekanisme til at tillade deling af få deltagerne til at indlede ændringer i arbejdsgange og metoder og/eller anmoder om nye eller supplerende ressourcer som ny teknologi til at forbedre ydeevnen og realisere gevinster. Selvom en leder skal have en stram styring af virksomhedens ressourcer, rimelige og berettigede anmodninger om yderligere ressourcer og/eller ændringer i arbejdsmetoder fra bør gevinst-deler deltagerne overvejes.

Executive informationssystemer

Executive informationssystem (EIS) er den mest almindelige betegnelse for de fælles samlinger af computerhardware og software der spore vigtige data fra en virksomheds daglige ydeevne og forelægge ledere som en hjælp til deres planlægning og beslutningstagning ( Choo, 1991). Med en EIS på plads, kan en virksomhed spore lager, salg og tilgodehavender, sammenligne dagens data med historiske mønstre. Derudover vil en EIS støtte i at spotte betydelige variationer fra “normal” tendenser, næsten så snart det udvikler sig, giver virksomheden den maksimale mængde tid til at træffe beslutninger og gennemføre nødvendige ændringer for at sætte din virksomhed tilbage på rette spor. Dette ville give EIS at være et nyttigt redskab i virksomhedens strategiske planlægning, såvel som daglige ledelse (Laudon, K og Laudon, Jørgensen, 2003).

Administration af EIS

Information er grundlaget for beslutningsprocesser i en organisation, ligger der et stort behov for effektiv ledelsesmæssig kontrol. Et godt kontrolsystem vil sikre kommunikation af de rigtige oplysninger på det rigtige tidspunkt og videresendes til de rigtige mennesker til at tage hurtige handlinger.

Når du administrerer en Executive informationssystem, en personalechef først skal finde ud af præcis hvad oplysninger beslutningstagere vil gerne have tilgængelige inden for human ressource management, og derefter skal indgå i EIS. Dette skyldes, at have folk simpelthen bruger en EIS, der mangler kritiske oplysninger ingen er værdi-tilføje til organisationen. Derudover skal lederen sikre, at brugen af informationsteknologi har skal bringes i overensstemmelse med strategiske forretningsmæssige mål (Laudon, K og Laudon, Jørgensen, 2003).

Konklusion

Rollen som HR manager skal sideløbende de skiftende organisations behov. Succesfulde organisationer bliver mere fleksibel, robust, hurtig til at ændre retninger og kunde-centreret. Inden for dette miljø, er HR-professionel skal lære at Administrer effektivt gennem planlægning, organisering, fører og styring af de menneskelige ressourcer og være vidende om nye tendenser inden for uddannelse og medarbejder udvikling.